LAS CINCO C´s del CAMBIO

Reflexiones de Gerencia

LAS CINCO C´s del CAMBIO

Lo único perenne es el cambio. Aunque éste es un pensamiento relativamente antiguo, cada día cobra mayor actualidad, especialmente por la gran velocidad con que se vienen produciendo en todos los órdenes y campos. Procesos de cambio en lo personal, profesional, cultural, social, político, etc, se dan cada día con mayor celeridad, y no pocas veces en forma inesperada y contrastante. Y esa dinámica, aunque aplicable necesariamente a todos los aspectos de la vida, se presenta con mayor claridad e intensidad en la vida empresarial. En éste campo hace un poco más de dos decadas se vienen suscitando cambios organizacionales (especialmente fusiones y escisiones), modificaciones procesales u operativas (reingeniería, benchmarking, informáticos, etc), innovaciones en los mercados y las ventas (globalización, B2B, internet ó e-business, mega-almacenes, multinivel, telemercadeo) e invenciones en tantas otras técnicas que cautivan a los ejecutivos en sus cursos y entrenamientos de posgrado del mundo entero; Surgen nuevas diferenciaciones en los esquemas y conceptos para gerenciar las compañías, en los que el concepto de PODER como resultante de una posición o jerarquía, evoluciona a un significado mas funcional de la Gerencia: Planear, Organizar, Dirigir, Ejecutar, y Revisar.

El Cambio, en su concepto genérico, puede ser realizado según diversos métodos, o técnicas, a mi modo de ver todos válidos. Despues de haber participado en, asesorado, y/o gerenciado varios de éstos procesos, he llegado a concluir que independiente del esquema, oportunidad, forma de liderarlo, y de las demás variables vinculadas con dichas transformaciones, existen cuatro conceptos que deben ser tenidos previamente en cuenta, especialmente en las empresas. Sin estar enunciados por rango de prioridad, ya que son igualmente necesarios; éstos son: 1º).- Se requiere un adecuado CONOCIMIENTO del acto administrativo por transformar: Su descripción, su operatividad, su resultado, sus debilidades por mejorar, el valor agregado obtenible, los efectos interáreas, el perfil y competencias del personal involucrado, constituyen datos y hechos que enriquecen el conocimiento previo requerido. No conocer adecuada y suficientemente la situación o hecho empresarial por modificar es prácticamente equivocarse. 2º) El CONVENCIMIENTO de los actores del cambio, pero especialmente de quienes gobiernan y dirigen la empresa, es fundamental. Si no están convencidos, en vez de ser proactivos y líderes, se tornan en lastre, en motivo de rechazo del nuevo esquema, y en excusa por el no logro. 3º) Este concepto, cada día el más nombrado, debatido y demandado, es el COMPROMISO. Pero es un compromiso generalizado, desde quienes gobiernan la empresa hasta el menor rango de quienes ejecutan, debe ser totalmente decidido e indeclinable hacia el logro de los objetivos propuestos, ya que las nuevas y mayores dificultades que se presentan, especialmente durante la implementación del nuevo esquema, solo serán superables por el nivel de compromiso que tengamos. Asimismo es necesario lograr el compromiso individual, pero verdadero, no por mantenerse en un cargo o por una falsa e inconveniente solidaridad de grupo. La sumatoria de voluntades comprometidas, genera un compromiso grupal exponencialmente mayor. 4º) Finalmente, el concepto tal vez mas difícil de lograr para un cambio exitoso, es la CONTINUIDAD. Diariamente se presenta la tendencia, por lo demás comprensible por nuestra naturaleza humana, de regresar a “ hacer las cosas como se hacían antes o como se han hecho siempre” , en actitud altamente contradictoria hacia la innovación. Por ello, superar la tendencia a abandonar lo modificado, generará una nueva y permanente actitud proactiva y generadora de resultados, que no solo será útil sino necesaria.
Entonces lograr previamente Conocimiento, Convencimiento, Compromiso, y Continuidad, conceptos iniciados con la letra C, son garantía del Cambio exitoso.

HERNAN BERNAL B.
Consultor Gerencial
Docente Universitario
ahernanbernal@gmail.com

El Cambio con la Gente y no el Cambio de la Gente

Reflexiones de Gerencia

El Cambio con la Gente y no el Cambio de la Gente

Desde hace algunos años se ha tornado lugar común referirse al recurso laboral de las empresas como el Talento Humano. Es una de las innovaciones de la administración con mayor trascendencia y de mejor recibo en los últimos lustros, ya que no solo es una diferenciación semántica, sino que es una nueva percepción que le hace mas justicia a éste importante recurso empresarial.

En el ocaso del siglo pasado, los mercados laborales de los países desarrollados era mercados sobredemandados por talentos, razón por la cual los recursos excelentes eran muy valiosos y escasos, y se consideraba que una compañía generaba ventajas competitivas cuando creaba atractivos hacia la empresa en la búsqueda de sus ejecutivos, hacía una selección correcta de los mismos, y desarrollaba fidelización de los incorporados a ella. “Había que buscar, contratar y retener a los buenos”. En los últimos años, esa sobredemanda se ha ido revertiendo.

Y en nuestras economías en desarrollo, la situación del mercado laboral, caracterizado por una sobreoferta de talentos, generó no solo una menor atención hacia ese interesante y redituable postulado, sino que igualmente, la aparición de nuevas crisis económicas, engendró una práctica redituable al corto plazo, pero catastrófica al mediano y largo plazo: los ajustes organizacionales focalizaban la reducción de costos y gastos, que en materia de recursos humanos se traducía en salir de los “costosos” y vincular a los “baratos”. Error craso, ya que en el fondo, se obtenían mínimos beneficios en el corto plazo, pero se perdía la experiencia y el talento de quienes habían desarrollado las empresas por años. Y esto, en el mediano plazo, tiene un importante costo, no recuperable, que no es otro que el desarrollo de curvas de experiencia, necesarias para hacer más competitivas a las compañías. Igualmente, muchos procesos de cambio, de reingeniería, de redimensionamiento, que no focalizaron adecuadamente el talento humano, o que simplemente miraron el resultado económico y financiero cortoplacista, terminaron en procesos indiscriminados de reducción de personal.

Ahora bien, ¿cuánta de la atención de los ejecutivos está dirigida a la administración del talento? En las empresas actuales la principal, y a veces única, preocupación, es la creación de valor, que tenga representatividad en los resultados financieros: Flujo de Caja, Ganancias y Pérdidas, y mejor valor de la acción en el mercado. La dinámica gerencial y la exigencia accionaria, dentro de economías tan vulnerables como las actuales, demandan éste tipo de resultados hacia sus ejecutivos. Pero se ha ido diluyendo la perspectiva del mediano y largo plazo, términos dentro de los cuales, la generación de valor depende en buena parte del talento humano y de su capacidad y experiencia, hacia el manejo de diferentes tipos de entornos, y especialmente de situaciones de crisis. Algunos ejecutivos de los primeros niveles aducirán también, que las personas son tan variables, impredecibles, permanentemente inconformes, que muchos de ellos prefieren lidiar con problemas de dinero, de máquinas, de mercadeo, etc., que con los problemas de administración de personal, de administración del talento humano. O aquello de “por ahora hay otras prioridades”. Argumentaciones válidas, pero preocupantes desde la perspectiva planteada.
La experiencia ha demostrado que nunca se puede implementar una nueva estrategia, ni efectuar un verdadero cambio, hasta tanto no se logre que la gente, ese difícil componente, cambie. Solo cuando se logra que la gente quiera, y que el talento se comprometa a cambiar, se puede desarrollar una nueva estrategia, y lograr una nueva meta. Y como estrategias, planes, programas y metas están dirigidas a la satisfacción del cliente (externo y/o interno), incrementando la creación de valor a largo plazo, el ejecutivo exitoso no cortoplacista, debe tener en cuenta:
a).- Identificar y unificar (alinear) los intereses y objetivos de los clientes, con los de los accionistas, directivos, ejecutivos y demás elementos del talento humano empresarial.
b).- Mejorar, clara y sensiblemente, en los esquemas de comunicación empresarial.
c).- Todos deben saber dónde estamos, hacia dónde vamos, qué se está haciendo para llegar a la(s) meta(s) propuesta(s), cómo puede comprometerse y contribuir cada cual en los logros esperados, y
d) Qué beneficio recibirá cada uno en la obtención del logro (conjunto y/o individual) propuesto.

Amigo empresario: Lo invito a reflexionar sobre el enfoque estratégico propuesto, como punto de partida de una sana, adecuada, dinámica, y redituable administración del talento humano. Y recuerde estos cuatro conceptos básicos:
Alineamiento de gentes y estrategias.
Compromiso individual y grupal.
Medición de logros.
Reconocimiento de resultados creadores de valor.

El cambio no es de la gente sino con la gente.

Hernán Bernal B.
Consultor Gerencial
Docente Universitario
ahernanbernal@gmail.com